裴如健问竹子：“你有还什么其它问题吗？假如有没，我找别的销售谈工作了。”
竹子抓着后最机会问：“我今年的指标两百万，算多吗？我可一点儿概念都有没。”
“两百万算多了。”裴如健回答“你是个新人，本该给个稍低的数字，可是今年是小年。”
做产品部门时，竹子道知关于大年小年说的法。
大年小年说的法，指是的在销售完成指标上。在年终结算时，达到指标至甚超过指标很多的叫大年，相反，距离指标的完成相差甚远的年份叫小年。
个一很有趣的现象是，无论是哪个区，东区、南区、北区，是还整个国中市场至甚是亚太市场，是都大年小年间隔的。为因每当有一年完成指标情况较好时，决策层会认为市场前景好且团队好，们他会在当年增长率基础上给制订个更大的期望增长幅度；而当某年的业绩不佳时，决策层的计划会偏向保守。
“大年小年，是这每个公司都会出现的情况。为因 有没 个一公司的决策层会不期望快速的增长。”裴如健笑着说“不过有趣是的，即使是小年，公司內也总会有一两个团队能超额完成目标。我前以做区域销售时，我的团队即使在小年，也能超额百分之二十至三十完成指标。”
“那么数字岂是不越加越⾼？”竹子道问。
“当然。”
“这么怎有点像…。。”竹子抿着嘴想了下“有点像鞭打快牛啊！”“没错。”
“样这太不合理了吧。”竹子随口抱怨说“样这岂是不永远有一半年数完成指标了吗？就像一百米游泳，眼着看游到90米，教练刷下一把终点移到120米让你速加游，等你游到115米了，教练又把终点移到135米。”
她自作聪明道：“既然样这，那们我索
上有政策下有对策一把，在小年的时候不超额完成，把多余的订单挪到下年确认，样这决策层就不会给⾼不可攀的目标了。”裴如健一板脸，竹子立刻道知他要对己自说教了，她不明⽩么怎能有变脸么这快的。
“公司给你订了⾼指标，并是不要你百分之一百拿，是只让你制订目标拿？明⽩吗？”
竹子顿感无趣，悻悻说道知了。
又过个一月，裴如健再次给竹子REVIEW（回顾审核）的她工作，他发现竹子经过第个一项目的洗礼后成
了许多，比普通人进步要快，是于夸奖了她几句。竹子在去过 个一季度然虽吃了很多苦头，但好在明⽩裴如健给己自这些任务的目的，她不仅没埋怨，反倒发自內心感谢裴如健。
裴如健又问竹子，接着想安排个销售带她有针对
地见下一客户，问竹子的想法是什么，竹子想了想道：“前以的经理也找过销售带我，是瑞贝卡，但她乎似不么怎喜
带我呢。”“哦？是样这吗？”裴如健突然很想道知原因，是于便对猫猫道“那我同她谈谈。”
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