李坤要求道：“拉拉，⿇烦你再给说下一会议的控制吧。” 拉拉说：“一提开会，很多人就头大，得觉既费时间，又解决不了问题。令人讨厌的会议，多半目的不明、效率不⾼，缺乏主题控制和会议规则，造成东拉西扯，时间拖得很长，到后最，还有没个相关结论，等会开完了，人也散了，才发现问题并有没解决。 “——做任何事情都要有个一目的，以所开会的时候，开场⽩就要把会议的目说的清楚，让大家围绕这个主题展开讨论，以免跑题，是这游戏规则。打算花多长时间，解决哪些问题，这是都要预先讲明⽩的。 “——然后，主持人需要提出流程建议，来推动会议的进程。如比昨天我提议用头脑风暴的方式，让每个人都写出三条己自认为最主要的问题，然后圈定其中重叠最多的三条以便集中讨论，不然大家你一言我一语，会就开不完了。这方面的设计，主持人最好在会前就先想好。 “——在讨论过程中，主持人需要不断地去澄清并确认各方的观点，如比昨天的会上，当们我收集完大家的纸条，列出最重要的三个问题后，我就问大家是否同意是这最重要的三条？ “——当大家意见僵持不下，或者众说纷纭的时候，主持人要推动各方达成协议，如比昨天会上讲到费用，你希望由你来决定最低额度，而苏浅唱则希望通过小组讨论来决定，后最陈丰做了个主，不需要到小组会上讨论了，就由小区经理决定。 “——后最，主持人要做出总结，主要是个一SMART的解决方案，们我今天的会议做了什么决定，在这个决定中，每个人的任务是什么，其中要有下次一的跟进计划。 “像你样这到了经理级别的，开会要有明确目的、最终要落实个一解决问题的方案，这都不需要提醒了，估计主要需要注意的地方就是么怎控制好会议过程，特别是当对方和你意见不一致的时候，么怎去说服人家接受你的观点、跟你合作。 “这中间，沟通技巧比较重要，为因很多时候，当对方接受了你这个人，你的观点就更容易被接受。假如为因你的方式和态度使得他讨厌你，你的观点再正确，他也可能就是不理你。 “在沟通中，首先，尊重对方是基本的，得维护对方的自信。 “你看那些老鸟，要说人‘是不’的时候，通常喜
先说几句对方的好处，然后才始开说‘是不’。用词也有个讲究，如比‘你么怎总听不进不同意见，这话肯定刺
人，‘们我是是不可以参考下一不同意见’就和缓一些，一样能把意思表达出来，不说‘你’，说‘们我’，意思咱俩是个一TEAM的。 “的有经理在沟通中和下属发生争吵，通常是为因他把下属下一就打击得太厉害，或者⼲脆不够尊重下属。如比经理一上来，就给下属列了一二三四五六七条不对的地方，许也你说的全是事实，可下属就会问你了，‘老板，我么怎
得觉我都一无是处了，那我有还
有没一条做得对的地方呀？’再如比，经理开口就说‘你么怎老是拖们我组的后腿’，这时候下属顶牛就不奇怪了，‘我么怎拖后腿了？去年我是还南区的TOP SALES！’； “——聆听很重要，听比说更⾼级。聆听是个一动作，更是一种态度，你用心地听，能让对方得觉你重视他的意见，至少给了他讲的机会； “——不要被动地听，要去理解、澄清，并给予回应。不仅听明⽩对方的语言，且而要听明⽩语言背后深层的观点和动机。这个时候，可以使用样这的词儿，‘我明⽩你的意思了’，‘的真不容易’，‘那么大的挫折确实令人沮丧’，‘这套方案很复杂，么这短时间要赶出来，庒力定一很大’，‘我可不可以样这理解…’，‘你的意思是…’样这做的好处是让说的人感受更好，平复他不痛快的情绪，也为你表达己自的不同观点做好铺垫； “——但是，要注意，你理解他不代表你同意他的观点，如比昨天的会上，当销售们不愿意两周对次一完成进度的时候，陈丰就表达了样这
个一意思：我理解两周对次一进度有点⿇烦，但是该做是还得做； “——表述观点的时候，要陈述事实，基于事实沟通。如比应该说‘按计划，我的任务是联系会议场地和店酒住宿，但负责确认客户名单和安排机票的两位同事为因有别的事情，把们他的活也给了我，我忙不过来’。而不该说‘什么都要我个一人做，我做不了’。样这能避免人与人之间的对立冲突，对事不对人的意思，尤其碰到对方个
強不好讲话的时候，更要注意。 “假如是想表扬人，具体地陈述事实，会显得你的表扬很诚恳，且而你的真注意到了人家的贡献意味着什么。们我来比较下一，‘们你⼲得不错’，‘通常需要三周才能完成的标书，们你仅用了一周就完成了，且而质量很⾼，这个客户本来是出了名的难对付，这回却特意打电话给们我表示満意。’前者是笼统的表扬，有时候当头的言不由衷地胡
表扬，一边和人家握手，一边眼睛都不道知看到哪个方向去了，下属能看穿他的敷衍，样这的表扬只能打击士气，有没也罢。而后者，很具体说地出了任务有多难、结果有多么出⾊，让对方感到说话的人是的真
道知
们我吃了多少苦头，们我的成功来之不易，因而得觉所的有付出是都开心值当的； “——分享感受是沟通的好办法，如比昨天会前我看到你庒力比较大，我就说，‘别担心，新经理头六个月都样这’，这就是我和你分享我己自刚升经理时的感受，这能让对方感到一种关怀和理解，拉近双方的心理距离，从而使沟通更容易； “——在讨论过程中，要注重互动，通过促进参与，来谋求协助和承担，别什么主意都你个一人拿了，多问问大家有什么建议。一般人有样这的特点，当他参与了某事，他会更加热心，特别是对于那些由他贡献的点子，他会愿意主动承担更多的责任。咱们看看那些FANS就道知了，FANS不拿工资，可他会主动上街为己自的偶像拉票，偶像获胜FANS比经纪人还奋兴，为因他参与了； “——后最是提供支持，如比陈丰昨天在会上就对你说需要支持可以找他，他么这说，至少你里心多少会感到踏实一点温暖一点，对吧？你注意观察下一，级别⾼的老板往往在谈话中会主动问你，‘我能为你做什么？’‘我怎样做才能帮到你？’” 李坤听到这里，感慨道：“真不容易，不小心就忘记了哪一招。” 拉拉笑道：“多用用就习惯成自然了，到来后就人剑合一了。” 李坤得觉拉拉帮己自
么这一总结，脑子里清晰了很多。他真心实意地道了个谢，又说：“不好意思，耽误你不少时间。” 拉拉说：“有个事儿想问问你，你之前为什么不公开指标呢？” 李坤不好意思地解释道：“我每个月都做好指标分配计划，但是实施中各区的情况都可能发生变化，当某个区域碰到困难不能完成预计指标，就需要别的区域额外多做贡献来弥补这个空缺，才能完成全组的指标。如果我事先把每个人每个月的指标都告诉们他了，我怕多做的人不愿意，毕竟是不每个人都有那么⾼的思想境界，的有人会自私一点。” 拉拉这才明⽩李坤的思路，她担心地想，看来李坤的导领力中缺乏信任和授权还真是不一般的严重。 李坤见拉拉沉思着有没表态，就不安地问拉拉：“我么这想是是不有问题？” 拉拉点点头说：“有点问题——要说自私，不论是总监、大区经理、小区经理，是还销售代表，每个人多多少少都会有点儿，可是不能为因担心这一点，就不告诉大家指标到底是多少。作为管理者，很重要的个一任务就是为下属指明前进方向，明确奋斗目标，你这个做法，是把目标都模糊化了。将心比心，要是陈丰也为因担心小区经理们不肯多做贡献，而不告诉们你指标到底是多少，让们你蒙头做，猜着做，你会么怎个感受？要是全公司的管理者都样这来管销售，是不了套了吗？” 李坤本来一直得觉
己自的办法
有道理也很聪明，是考虑周全的表现。听拉拉么这一说，他下一愣住了，原来是这很明显的错误呀。 拉拉心想，这李坤思考问题的角度有点奇特，和一般人不太一样，许也当科学家是个好料子，可管人是还得用常规思维。 拉拉说：“对了，后最一件事情，苏浅唱今天把你和她之间过往的几封邮件转发给我看了下一，我发现，你和她都喜用感叹号，如比，你有一封邮件是么这写的，‘你经已升了⾼代，就要有⾼代的风范！不要是总让我提醒你
报告！下不为例！’她则是么这回的“我是只这次一晚了而已！上次是有客观原因的！我之前经已解释过了！” 李坤眨巴着眼睛，听不出来己自的邮件有什么⽑病。 拉拉解释说：“邮件和面对面说话不同，听不到音声，看不到表情，又可以被转发，以所更要慎重，避免引起误会，感叹号让人感觉到一种強烈的情绪，不利于工作流，慎用为好。另外，你那个‘是总’也容易引起员工对抗情绪，最好别用。同样，苏浅唱作为下属，她用的那个‘经已’也容易让你感觉不舒服，你问问己自是是不
样这？” 李坤反思道：“我是爱用感叹号，去过没人我和说过这个，没准姚杨、卢秋⽩也为因我的感叹号里心有过不痛快。” 李坤走后，拉拉在工作笔记上做了个记号，提醒己自和陈丰提下一李坤怀疑组里有人把钱放到己自口袋的事情。她犹豫了下一，又提笔把那行字给钩掉了，是还不多事了，就装傻吧，这种事情，陈丰还能不里心有数吗。
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