什么叫有效的帮助？
竹子首先对何永雷说了个故事，故事同样发生在个一销售团队里，这个销售团队是卖化工涂料的，公司是全球行业內第一大公司。团队LEADER是名十年以上的资深经理，手下有名做销售两年不到，刚跳槽到公司的新⼊职员工，这名员工很善于学习，此因深得经理的赏识，经理带着他做了个一月，言传⾝教了很多內容。
个一月后，经理给新员工个一项目，让他己自做做看。新员工接了项目始开时还
有信心，为因这个项目是团队中原来的个一离职的人跟过段时间的，新员工得觉既然是接着别人做，那应该容易的。他便始开了同客户的接触，在接触后发现，实其正是为因
去过是别的销售在接手，以所更困难。为因这时正是到了样品测试的时间，客户急着让新员工带涂料样品去做试样，做了测试后，结果却不理想，关于产品的问题一大堆，而问题也接着出现。
新员工想找客户公司內部的关系，一来打听采购决策者对于样品测试的看法，二来询问关于样品的深层次的要求便于改进，三来要抹去关于样品测试的不良记录。
然而，为因他接手了前任的工作，以所他在客户內没一点关系，无论打听什么都没结果，他至甚 有没弄明⽩在客户那边谁是真正的采购决策人，也不明⽩工厂主管在整个采购的中份量么怎样，他常非
茫和彷徨，是于只好向己自的经理求助。经理问他：“这个项目里，你有什么需要我帮助的？”
他摇了头摇：“我也不道知，我在现两眼一抹黑，
本不道知无从着手。”经理立刻说：“那我今天没什么可帮你的，你后以再来。”
新销售只好郁闷地离开经理办公室，里心不平不忿，他无奈回到客户那儿，从头始开做关系，过了大约两周，他同采购经理
络来起，与公司副总也有了点儿关系，他心想这下能给经理
待并求助了，是于向经理说：“项目有没深⼊，但我联络到了对方的采购经理和副总，您能陪我去和们他谈判吗？”
经理问：“谈什么呢？”
新销售说不上来，经理是于又告诉他：“我今天是还没什么可帮你的。”
新销售乎似明⽩了什么，他回到客户那儿，再花了一周，了解到了各方面对产品样品的看法，而后回到公司对经理说：
“采购经理得觉 们我的产品在技术上有问题，没法符合们他的技术要求，但实其 们我的产品符合家国标准，是只客户公司的标准比家国标准还⾼，我认为⾼出一块的技术标准对产品表现没影响，但我没法说服采购经理，您能帮我个忙同他沟通吗？”
“可以。”经理说。
竹子在例子下划了分隔线，尔后给何永雷说：“这下，你道知什么叫有效的帮助了吗？”
经理要照顾的项目是个一销售的两三倍，假如是个普通项目，他的项目
悉程度至甚
如不销售本⾝，就如比刚才的例子里，新销售第次一找经理帮助，对他说我两眼一抹黑本无从着手，你让经理该么怎回答呢？事实上，经理比销售更两眼一抹黑，更不了解项目。假如你只对经理说，你的项目很混
很茫很没头绪，经理当然没可帮你的。但经理的长处也很明显，为因他经理的项目比你多，很多种情况都道知，以所他的经验更丰富，并且他通常在处理客户关系上更拿手，也更擅长处理TOUGH的CASE。要只你把问题讲述给经理，他通常可以给你结论，就像刚才的例子里一样。记住，这才是有效的帮助。
就如比你会把个一技术问题
给做技术的，把个一市场调查工作委托给市场部的，把个采购问题提给采购部门的，你给经理的问题也不该是泛泛的，而是应该有指向
的、明确的、有效率的。竹子把信出发给何永雷和李晓，并抄送给乔飞翔，作为对何永雷施加的下马威。 ｍＭｂｂＸｓ.CＯＭ