李坤天生就是很DETAIL的人，听了拉拉告诉他的那个70%的数字，他得觉不放权也不行，可他就是放心不下，追问拉拉道：“拉拉，哪些事情可以授权，哪些事情不能授权呢？授权的话到个一什么程度呢？我就是担心授权过头失控了。” 拉拉有点受不了李坤的黏糊劲儿了，但陈丰正病着，李坤又诚心诚意地发问，不好不回答人家。 拉拉得觉这个题目
大，一时有点无从讲起，个一经理如果不道知什么可以授权什么不可以授权，就好比个一员工不道知哪些事情需要请示老板、哪些事情己自可以做决定，教来起就费劲了。 拉拉经已累了一天，遇到这费脑子的事情有点不耐烦来起，她忍不住抱怨道：“李坤，你这谈话吧，还真是有点累人，需要的时间也不短，你真得改改专挑下班后找人谈事情的习惯了。” 李坤赔笑说：“不好意思，下次定一注意。” 拉拉想了想说：“们我串来起讲吧，在现你组里氛围不太好——姚杨除外，她可能里心有结需要打开——大部分人得觉缺乏信任而产生不満是主因，而们他
得觉缺乏信任的主因，就是不被授权。我估计，等你解决好授权问题，是苏浅唱有没良心是还你做人失败就都不成为困扰你的难题了。我看苏浅唱说来说去，无非是希望你多授权一些。 “授权有哪些依据呢？建议从三方面考虑： “——员工的能力：包括他的技巧、判断力、经验等。能力強的可以更多地授权； “——员工的人品：包括他是否值得信赖、他的责任心如何，如比
们我有时候会说这个难题可以
给某某，他肯定能搞定，且而他嘴严靠得住，这个‘嘴严靠得住’，就是关于人品的评价。又如比你提到你怀疑的有人
本没把钱用到客户⾝上，样这的人你自然不愿意授权，而想盯得紧一点； “——风险的大小：对经理而言，这件事情有多重要？成本有多大？如比
们我会听到做经理说的，这事儿是还我己自来跟吧，这个季度们我组就指望这张单子救命了。经理为什么要己自跟呢，为因这个单子对他来说分量很重，他把宝都押在这张单子上了，输不起。又如比200元的请客费用就可以授权，为因成本不⾼，就算完全花错地方了，不过是区区200元。 “再说一说授权的程度，们我都有样这的体验： “——最被动最有没经验的员工是坐在那里，等主管吩咐他⼲什么他才去⼲什么，有点像们我说的算盘珠子拨一拨动一动，的有
至甚还想着往外推活，是这主动
等级最低的级别； “——好一点的员工，看到主管很忙，或者组里别的员工碰到困难了，会主动问主管，我能⼲些什么？我怎样做能帮到别的同事？是这⾼级一点的主动级别，当低级别的员工如比
个一小助理能做到这一点，算得上态度较好，观念尚可； “——再有点想法的员工，会在请示么怎办的时候，提出己自的建议和看法，老板我想到了两个办法您看哪个一更好，样这老板能更省心，为因员工是让他做选择题而是不问答题了，员工也因而更容易以最快的速度得到老板的指示，这个主动级别就更⾼了； “——继续往上走，员工看到问题，会采取行动去解决，并及时主动汇报，让主管道知发生了什么、么怎处理的、结果如何； “——最⾼级别的授权是通过最⾼级别的主动表现的，员工遇到问题，他可以己自直接采取行动无需报告。当老板得觉某某特别信得过，就会对他说这类事情你己自
着看办，用不请示报告了，老板至甚会对别的员工说，后以这类事情，们你
用不来找我，让某某决定就行了。 “主管在决定授权到什么程度的时候，就要和员工事先约定好主动等级，比方说，200元以內的请客吃饭，员工己自做决定不需要事先告诉经理，500元以內的，得经过经理同意才能请客，1000元以上的，必须有经理在场，你才能请客。 “反过来，员工也可以对照主动级别，来观察己自处在被授权的哪个段位，被授权的等级越⾼，员工的重要就越⾼，他离升职就越近了。 “授权和主动可以是互动的，有时候做主管的并有没明确授权与否，尤其遇到新换老板，有经验的员工往往会主动去和主管澄清游戏规则：老板，您看们我请客的餐费么怎个报销流程合适？要不要规定下一多少以內的费用先和您申请？” 拉拉讲完，问李坤“有问题吗？” 李坤边记边说“有没问题，都听明⽩了。” 拉拉提醒说：“你再听听陈丰的意见，己自也总结下一，想清楚后以就要拿决定了，别为因怕失控，就总把什么都抓在己自
里手不放——经理不能靠己自
个一人把全组的业绩做好，定一要你下面的人都做好了，你的业绩才会上去，你再能⼲，个一人能⼲多少活呢？”
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